Mencari Pemimpin Birokrasi 2035 di Tengah Hilangnya Tangga Karier ASN

1 hour ago 6

Novita Ilmaris. Foto: Istimewa

Novita Ilmaris
Mahasiswa Program Doktor Terapan Administrasi Pembangunan Negara, Politeknik STIA LAN Jakarta

SIAPA yang akan memimpin birokrasi Indonesia pada 2035? Pertanyaan itu mungkin terdengar terlalu dini. Tahun 2035 masih sembilan tahun lagi. Namun, sesungguhnya jawaban atas pertanyaan tersebut tidak akan ditemukan sembilan tahun mendatang. Jawabannya sedang dibentuk hari ini.

Pemimpin birokrasi Indonesia pada 2035 sangat mungkin sekarang masih menjadi pelaksana yang bekerja di sebuah kantor pemerintah daerah, pejabat fungsional yang sibuk membaca data dan menyusun analisis, pengawas yang memimpin tim kecil, atau administrator yang setiap hari mengoordinasikan program.

Nama mereka mungkin belum dikenal. Mereka juga belum tentu berada dekat dengan pusat kekuasaan. Tetapi dari kelompok itulah sebagian pemimpin birokrasi masa depan akan lahir.

Karena itu, pertanyaan yang jauh lebih penting bukan hanya siapa mereka, melainkan: apakah sistem birokrasi kita hari ini sedang memberi mereka kesempatan untuk tumbuh menjadi pemimpin? Atau justru, dalam semangat menyederhanakan organisasi, kita tanpa sadar ikut menghilangkan anak-anak tangga yang diperlukan untuk belajar memimpin?

Pertanyaan ini relevan karena reformasi birokrasi dalam beberapa tahun terakhir membawa perubahan besar pada arsitektur karier Aparatur Sipil Negara (ASN). Penyederhanaan struktur atau delayering, termasuk berkurangnya jabatan pengawas dan administrator, diarahkan untuk menciptakan birokrasi yang lebih ramping, lincah, dan adaptif.

Tujuan tersebut tentu patut didukung. Namun reformasi birokrasi tidak boleh hanya dilihat dari berapa banyak kotak dalam bagan organisasi yang berhasil dihapus. Ada dimensi lain yang perlu diperhatikan: bagaimana pengalaman kepemimpinan dibentuk setelah struktur itu disederhanakan?

Naskah kajian ini sejak awal menempatkan persoalan tersebut sebagai isu penting karena penyederhanaan struktur dapat mengurangi wahana pembelajaran manajerial bertahap yang sebelumnya tersedia melalui jenjang karier birokrasi.

Jabatan Bukan Sekadar Kotak. Selama ini jabatan struktural sering dilihat sebatas posisi administratif: pangkat, eselon, kewenangan, tunjangan, atau tempat seseorang berada dalam hierarki organisasi.

Pandangan semacam itu tidak sepenuhnya salah. Tetapi ia tidak lengkap. Di balik jenjang jabatan sesungguhnya terdapat proses pembelajaran. Seorang pelaksana belajar mengelola pekerjaan dan mempertanggungjawabkan hasil kerjanya sendiri.

Ketika kemudian mendapat tanggung jawab sebagai pengawas, medan belajarnya berubah. Ia mulai harus mengelola orang lain, membagi pekerjaan, mendelegasikan tugas, menghadapi konflik, dan memastikan sebuah tim mencapai target.

Saat bergerak menjadi administrator, kompleksitasnya meningkat lagi. Ia tidak hanya memimpin orang, tetapi juga mengelola unit organisasi, anggaran, program, koordinasi antarsektor, dan berbagai kepentingan yang sering kali tidak berjalan searah.

Barulah pada tingkat pimpinan tinggi seseorang dituntut memandang organisasi secara strategis: menentukan arah, mengambil keputusan besar, mengelola risiko, dan memastikan kebijakan negara dapat diterjemahkan menjadi hasil.

Dengan demikian, setiap jenjang sebenarnya menjadi semacam laboratorium kepemimpinan. Dalam kerangka Leadership Pipeline, perpindahan dari mengelola diri sendiri, mengelola orang lain, mengelola unit, hingga memimpin organisasi merupakan transisi yang menuntut perubahan keterampilan, penggunaan waktu, dan bahkan cara pandang seseorang terhadap pekerjaannya.

Itulah sebabnya penyederhanaan struktur tidak boleh otomatis dimaknai sebagai penyederhanaan proses menjadi pemimpin. Kita bisa menyederhanakan organisasi. Tetapi kematangan kepemimpinan tidak bisa begitu saja disederhanakan.

Ketika Tangga Dipangkas. Persoalannya muncul ketika beberapa jenjang pembelajaran tadi menyusut. Dulu seorang aparatur dapat bergerak dari pelaksana, kemudian pengawas, administrator, lalu menuju Jabatan Pimpinan Tinggi (JPT). Setiap jenjang memberikan pengalaman berbeda.

Setelah penyederhanaan struktur, pola itu berubah. Seorang pelaksana dapat bergerak ke jabatan fungsional, lalu masuk ke jabatan administrator. Pada situasi tertentu, ketika jabatan administrator juga semakin terbatas, jarak menuju posisi pimpinan menjadi semakin besar.

Ini tidak berarti penyederhanaan birokrasi adalah kebijakan yang salah. Masalahnya bukan mempertahankan eselon demi eselon. Masalah yang jauh lebih penting adalah: siapa yang menggantikan fungsi pembelajarannya?

Di sejumlah instansi memang berkembang fungsi koordinator, subkoordinator, pemimpin tim, atau berbagai bentuk penugasan yang pada praktiknya memuat fungsi penyeliaan. Namun, pengalaman semacam itu tidak selalu terstandardisasi dan tidak selalu terdokumentasi menjadi rekam jejak formal.

Di sinilah muncul persoalan yang lebih halus. Seseorang mungkin memperoleh kesempatan memimpin proyek penting karena dipercaya atasannya. Ia belajar mengambil keputusan, mengelola konflik, dan memimpin tim. Sementara pegawai lain yang mempunyai potensi setara tidak pernah memperoleh pengalaman serupa. Beberapa tahun kemudian, keduanya masuk dalam seleksi jabatan yang sama.

Di atas kertas proses seleksinya mungkin terbuka dan objektif. Namun, garis start keduanya sebenarnya sudah berbeda karena akses terhadap pengalaman kepemimpinan sebelumnya tidak sama.

Karena itu, efek delayering tidak cukup dinilai dari efisiensi organisasi. Kita perlu bertanya apakah wahana pembelajaran manajerial setelah penyederhanaan masih tersedia dan dapat diakses secara adil.

Jangan Baru Mencari Pemimpin Ketika Kursi Kosong. Ada kecenderungan lain dalam birokrasi yang perlu diperbaiki. Kita sering baru sibuk membicarakan kepemimpinan setelah sebuah jabatan kosong. Ketika posisi JPT harus diisi, dimulailah proses seleksi terbuka, asesmen kompetensi, penelusuran rekam jejak, wawancara, hingga penilaian kinerja.

Semua instrumen itu penting. Namun ada satu pertanyaan mendasar yang seharusnya muncul jauh sebelum seleksi dibuka: dari mana kandidat-kandidat tersebut berasal?

Lebih jauh lagi: siapa yang selama lima atau sepuluh tahun sebelumnya mempersiapkan mereka? Di sinilah perlu dibedakan dengan tegas antara seleksi dan kaderisasi. Seleksi menjawab siapa orang terbaik yang tersedia hari ini untuk mengisi sebuah jabatan.

Kaderisasi menjawab siapa yang sedang disiapkan hari ini untuk memimpin lima, sepuluh, atau lima belas tahun mendatang. Keduanya tidak sama. Sebuah institusi dapat memiliki prosedur seleksi yang sangat baik, transparan, bahkan kompetitif. Tetapi jika tidak memiliki leadership pipeline yang kuat, pada akhirnya lembaga tersebut hanya memilih kandidat dari stok kepemimpinan yang sejak awal tidak pernah dibentuk secara sistematis.

Ibarat sebuah tim sepak bola, kita sibuk mengadakan seleksi pemain menjelang pertandingan, tetapi lupa membangun akademi pemain sejak bertahun-tahun sebelumnya. Padahal, pemimpin tidak lahir ketika lowongan jabatan diumumkan.